El instinto es fichar a alguien. Y casi siempre llega antes de tiempo.
Cuando un directivo mira un informe y no se fía del número que tiene delante, el primer pensamiento es casi siempre el mismo: necesito a alguien de datos en plantilla. Tiene toda la lógica del mundo. Es molesto tomar decisiones a ciegas, y contratar a una persona parece la vía más directa para que esa incomodidad desaparezca.
El problema es que ese fichaje suele llegar antes de que la empresa sepa qué le va a pedir exactamente. Y un analista sin preguntas claras delante no pone orden en el desorden. Lo dibuja mejor.
Lo que falla no es la falta de manos
Aquí está el dato que a mí me parece más revelador. Gartner calcula que el 80% de las iniciativas de gobierno de datos fracasarán de aquí a 2027, y no por falta de tecnología ni de gente, sino por no estar atadas a una decisión de negocio real. En la misma línea, solo el 48% de los proyectos digitales llega a cumplir el objetivo de negocio que se había marcado.
Lee esos dos números otra vez. Ninguno dice que faltaran analistas. Hablan de proyectos que producían informes que nadie usaba porque nadie los había conectado con una decisión concreta. El cuello de botella rara vez es quién hace el gráfico. Es quién decide qué pregunta merece un gráfico.
El oficio no es hacer gráficos. Es traducir una decisión a un número.
Cualquiera con un curso de Power BI de tres meses te monta un panel con veinte indicadores. Eso es barato y abundante. Lo escaso es la persona que se sienta con el director comercial, entiende qué decide de verdad cada semana, y diseña hacia atrás el número que necesita para decidir bien. Eso es el oficio.
Y rara vez lo tiene un perfil junior de 25.000 euros al año. No porque no valga, sino porque ese criterio se construye después de años delante de negocios muy distintos. Si fichas a ese junior para que "ponga orden en los datos", le estás pidiendo la parte fácil (los informes) sin darle la parte difícil resuelta (saber qué informe importa). El resultado es predecible: paneles preciosos que en la reunión de dirección nadie mira.
Un analista sin la pregunta de negocio delante no te da criterio. Te da gráficos más rápido de lo que te da tiempo a ignorarlos.
Lo caro no es la nómina. Es lo que viene después.
Hagamos números redondos. Un analista de datos en España cobra de media unos 35.000 euros al año, y un perfil senior con criterio real se va a los 50.000 o 60.000. Pero la nómina es la parte que sí puedes prever. Lo que casi nadie mete en la cuenta es el resto.
Primero, encontrarlo. Ocho de cada diez pymes españolas dicen tener dificultades para cubrir vacantes cualificadas, y entre las tecnológicas solo un 34% encuentra candidatos válidos en el mercado actual. Vas a tardar meses.
Segundo, retenerlo. Los perfiles de datos rotan rápido: en tecnología las permanencias suelen ser cortas, de apenas unos años. Traduce eso a tu día a día. Justo cuando la persona empieza a entender tu negocio de verdad, recibe una oferta mejor y se marcha. Y te quedas con paneles que solo esa persona sabía mantener.
Un fichaje prematuro no baja el desorden. Lo transforma en una nómina fija más un riesgo de rotación colgando encima.
Cuándo sí tiene sentido un analista en plantilla
No estoy en contra de fichar. Trabajo con empresas de diferentes tamaños y algunas hacen muy bien en tener su propio equipo de datos. La diferencia está en el orden.
Internalizar tiene sentido cuando ya sabes qué preguntas de negocio te importan, cuando esas preguntas se repiten cada semana con volumen suficiente, y cuando hay alguien con criterio senior que pueda dirigir a ese analista para que no trabaje a ciegas. Dicho de otra forma: cuando el trabajo difícil, definir qué medir y por qué, ya está hecho, y lo que necesitas son manos estables para el trabajo recurrente.
Fichar antes de eso es contratar a alguien para que descubra tu problema por ti. Sale caro y frustra a las dos partes. Si no tienes claro en qué punto está tu empresa, empieza por ubicar en qué nivel de madurez de datos estás y por definir los indicadores que de verdad ayudan a decidir. Eso vale más que cualquier alta en la Seguridad Social.
Cómo lo veo yo
Cuando entro en una empresa que "necesita a alguien de datos", lo primero que hago no es montar informes. Es sentarme con dirección y desenterrar las tres o cuatro decisiones que de verdad mueven el negocio, y ver qué números harían falta para tomarlas con seguridad. Ese trabajo de criterio es el que casi nadie quiere pagar y el que lo cambia todo. A partir de ahí, la empresa decide con datos si le compensa un fichaje interno, un especialista externo por proyecto, o una mezcla de los dos. Así es como trabajo cada proyecto.
Primero el criterio. Después, si hace falta, las manos. Nunca al revés.
Así que la próxima vez que sientas que necesitas fichar a un analista, prueba a cambiar la pregunta. No es "¿a quién contrato?". Es "¿qué tres decisiones quiero tomar mejor y qué número me falta para cada una?". Si sabes responder eso, el fichaje puede ser una gran idea. Si no, ninguna contratación te va a salvar de tener que responderla primero.